全体版 働き方・休み方改善ハンドブック | 働き方・休み方改善ポータルサイト

働き方・休み方

改善ハンドブック

金融業（地方銀行業）編

目 次

働き方・休み方

改善ハンドブック

金融業（地方銀行業）編

はじめに……… 1

地方銀行が働き方・休み方の改善に取り組む意義……… 2

〔取組ポイントの紹介〕 　　その１．方針・目標の明確化 ……… 5

　　その２．改善推進の体制づくり……… 7

　　その３．改善促進の制度化……… 9

　　その４．改善促進のルール化……… 12

　　その５．意識改善……… 14

　　その６．情報提供・相談……… 16

　　その７．仕事の進め方改善……… 18

　　その８．実態把握・管理……… 20

〔企業事例〕 　　企業事例１（千葉銀行） ……… 22

　　企業事例２（七十七銀行） ……… 24

この「働き方・休み方改善ハンドブック 金融業（地方銀行業編）」は、 地方銀行業において、働き方・休み方の見直しの取組を各行が推進し、 重要な経営資源である人材がイキイキと活躍する生産性の高い職場環境 を実現していくために使っていただくことを目的に作成されました。

全国の地方銀行を見ると、地域のお客様から高い評価を受けながら、 各支店・営業所等の創意工夫を活かしつつ働き方・休み方の改善を行 い、効率的な経営とメリハリのある働き方の実現に向けて取り組んで いる事例が多くあります。とはいえ、経営環境の変化や業務の特性と 関連して「一部の部署では朝早く、夜遅い」「平日に休みをとりにくい」 などの課題も指摘されています。

このハンドブックでは、様々な地方銀行の取組事例をもとに、長時 間労働や、休暇を取らずに働き続けることのない働き方を実現するた めの考え方・方法を解説していきます。

働き方・休み方の改善は、人材が重要な経営資源である地方銀行業 にとって、現在、各行で働く人材が今後も活躍を続けていくためにも、 また、これから社会に出る若者たちに魅力的な働き場所を提供するた めにも重要な意義を持ちます。さらに、地方銀行が、地域の代表的企 業として、地域における働き方・休み方改善のモデルとなりその先導 役を担っていくことも期待されています。働き方・休み方の改善に よって、行員一人一人の生産性を向上させることで、地域経済の活性 化や良好な就業の場の創出がはかられることは、地方創生に貢献する ことにもなります。

まずは各行の経営者や人事労務担当者の皆様が、働き方・休み方改 善の重要性を理解し、自らが率先して働き方・休み方改善に取り組ん でいきましょう。

厳 し い 競 争 環 境 へ の 対 応 と 課 題 解 決 型・

地 域 密 着 型 サ ー ビ ス の 担 い 手 と し て の 期 待

銀行業を取り巻く環境は刻々と変化しています。我が国の銀行業では貸出金利と預金金利の差（預貸 差）による収益を前提としたこれまでのビジネスが、長期にわたる低金利の影響や他行との商品の差別 化が困難になってきていることなどから、従来型の預貸サービスに留まらない新たな金融サービスの提 供が求められていると考えられます。

競争環境が厳しさを増す中で、地方銀行には、従来以上に課題解決型・地域密着型金融サービスとし ての仕事の幅の広さと専門性の深さが求められるようになったと言えます。顧客ニーズの多様化・複雑 化に伴い、コンサルティング型の業務も増加する中で、その担い手となる各行員には、問題解決能力や 広い視野、深い専門性がこれまで以上に求められるようになっています。

例えば、貸付にあたって、従来は顧客の返済能力を主眼に評価していました。しかし、現在では今後 の顧客事業の成長性を比較、評価することも重視されるようになっています。こうしたなか、行員には、 これまで以上に、ビジネスを評価できる専門性が必要とされています。そして、こうした専門性を行員 が身につけるためにも、各行とも人材育成に対して大きな投資をしています。

このように、地域における課題解決型・地域密着型金融サービスの担い手として、有為な人材の育成 が必要な状況において、その投資に見合った成果を得るためにも、行員の定着化を図り、一層の研鑽機 会の確保と提供を行うことが必要となります。その前提となる就業環境の整備、働き方・休み方の改善 は、今後の地方銀行業の発展にとって必要条件となっています。

多 様 性 推 進 の 観 点 か ら 求 め ら れ る 働 き 方 の 改 善

さらに銀行の活力を高めていくためには、女性活躍推進や専門性の高い人材の中途採用などの多様な 人材の積極活用も大切な視点です。地方銀行は学生の就職先として有力な候補です。それでも、国内の 労働力人口は減少を続けており、新規学卒者の採用による労働力の確保が難しくなることも予想されま す。一方で、先ほども述べたように、地方銀行各行は、新たな金融サービスの担い手として、より幅広 い経験を持つ人材、より優秀な人材の確保・育成を必要としています。

このような中で、各行が求める人材を確保するには、女性の活躍支援も積極的に進める必要がありま す。また、近年の労働市場の変化を背景に、高い専門性を有する高度人材を中途採用により確保するこ とも重要な選択肢となってきています。そのようにして多様な人材を受け入れ、活力ある職場を築いて いくためには、多様な価値観や働き方を受入れる素地が必要と言えます。この点からも、地方銀行にお ける働き方・休み方の改善は待ったなしの状況といえるでしょう。

また、就職氷河期世代が中堅層となり始めている現在において、採用数の少なかった年代の高負荷状 況の緩和対策が必要とされています。こうした点からも、女性の活躍の場の一層の拡大や中途採用者の 活用等により、多様な人材が活躍できる環境の整備は有効な対応策となりえます。

このような多様性推進の観点からも、行員それぞれが生活スタイルや価値観に合わせてワーク・ライ フ・バランスを実現できるよう、働き方・休み方の改善に向けた各行の取組が重要となります。

こうした状況のもと、地方銀行業界では「輝く女性の活躍を加速する地銀頭取の会」の発足と行動宣 言の発表等、業界を挙げて女性の活躍推進とその前提となる働き方・休み方の改善に対する機運も高

事業環境の変化

優秀な人材の確保

働き方・休み方の改善による 働きやすい職場の実現

各行の成長

さらなる地域社会への貢献へ！

女性や専門人材の活用 中途採用者の積極的活用

研修・自己啓発の必要性

定着率の向上／生産性の向上

地方銀行を取り巻く環境変化と働き方・休み方改善の関係（イメージ）

新たな金融サービスの提供 コンサルティング能力の必要性

働 き 方・休 み 方 改 善 ハ ン ド ブ ッ ク に つ い て

このハンドブックでは、全国の地方銀行で実際に実践されている働き方・休み方改善につながる取組 事例を紹介しています。他行の取組事例を参考にして、自行の働き方・休み方改善の取組検討に活用し ていただくことを目的にしています（このハンドブックの編集にあたり、全国の地方銀行12行にイン タビューを行いました。全ての取組事例は、資料編として働き方・休み方改善ポータルサイト（http:// work-holiday.mhlw.go.jp/）に掲載しています）。

ただし、各行が取り組むべき内容は多様であり、同じ趣旨の取組として異なる方法も考えられます。 そのため、具体的な取組事例を整理されないまま参照するのでは、取り組むべき内容に不足が生じたり、 取組相互の関係が分かりにくくなってしまいます。そこで、このハンドブックでは次ページに掲げる４ 体系８項目に整理し、取組を紹介しています。

改 善 の た め の「 ４ つ の 体 系 」と「 ８ つ の 取 組 項 目 」

働き方・休み方を改善する取組を収集すると、取組内容の種類によっていくつかの分類ができ ます。こうした分類を用いた整理をすることで、取組の抜け洩れを防ぐ、これまで気づかなかっ た取組のアイデアが得られる、取組相互の影響が見えてくるといったメリットが期待できます。

VISION

ビジョン

その１：方針・目標の明確化

Check

チェック

その８：実態把握・管理

System

システム

その２：改善推進の体制づくり

その３：改善促進の制度化

その４：改善促進のルール化

Action

アクション

その５：意識改善

その６：情報提供・相談

その７：仕事の進め方改善

４ 体 系・８ 項 目

1. Vision

長時間労働の抑制や年次有給休暇の取 得を促進する上で、働き方・休み方の改 善に取り組む意思を、「会社や部署の方 針」として行員に対し明確に示すことが 大切です。

2. System

会社や部署の方針・目標に沿って実効 性ある取組を進めるために、長時間労働 の抑制や年次有給休暇の取得促進を推 進するための体制や制度、ルールを整え る必要があります。

3. Action

社員の働き方・休み方に関する行動を変 えるには、情報提供や研修などにより、 社員自身およびその上司の仕事に対する 考え方や休暇に関する意識の変革を促す とともに、取引先との関係を含め、仕事 の進め方を見直すことが重要です。

4. Check

個々の社員の労働時間や年次有給休暇の 取得状況を「見える化」し、社員本人や その上司、会社が把握することで、より 一層の改善の取組を進めやすくなります。

1. Vision

そ の １ ．方 針・目 標 の 明 確 化

「方針・目標の明確化」とは……

働き方・休み方の改善に取り組むことを「企業からのメッセージ」として社員に伝えたり、

目標を掲げたりするなど、方針・目標を明確化する取組のことです。

〜 取 組 の ポ イ ン ト 〜

働き方・休み方を改善する各種の取組や仕組みの起点となるのが「方針・目標の明確化」です。銀行 のメッセージとして働き方・休み方の改善を促す方針・目標を発信することで、それぞれの取組・仕組 み・制度などが「ばらばらなもの」ではなく、「一貫したもの」として行員に認識されるようになり、 相乗効果を発揮しやすくなります。

例えば、経営トップからの強いメッセージが発信されれば、働き方・休み方改善のための活動を続け ている社内の取組を後押しできるほか、組織として本気で取り組むことの意思表示にもなります。こう したメッセージは行員の前向きな気持ちを引き出す効果が期待できるほか、メッセージが銀行の置かれ た環境や経営課題と結びついた形で提示されれば、一層の効果を生み出す可能性があります。

働き方・休み方の改善の取組を生産性の向上に活かし、時間外労働の抑制と収益性の両立を図る、と のビジョンの下、取組を続けている銀行もあります。

また、働き方・休み方の改善を促す方針・目標は、単独で打ち出されるというよりは、銀行が求める 行員像や経営方針、企業文化などと関連付けながら展開させる方が行員への浸透度が高まります。運動、 宣言、キャラクター活用など、さまざまな仕掛けを組み合わせることで、効果を高めている銀行もあり ます。

～方針・目標の明確化に該当する取組～

○トップによる取組姿勢の明示

○支店長会議等の場でのメッセージ発信

○経営や人事の方針をポスター等啓発媒体により周知　　　　など

　 そ の １ ． 方 針・目 標 の 明 確 化 に 関 す る 取 組 例

トップが取組姿勢を示す（千葉銀行）

頭取自身が夫婦共働きの経験者であり、女性の活躍のみならず、働き方の改善を強く 志向しているという背景もあります。こうした経営トップの姿勢は、現場の取組を後押 しする効果を持っています。頭取の取組方針もあり、これまでの取組を一層深化させる 意味で「ダイバーシティ推進部」が創設され、部門、世代横断のダイバーシティ推進委 員会の取組も開始されたところです。

支店長会議において労働時間に関するメッセージを発信（筑邦銀行）

上期・下期の支店長会において、人事部長から所定労働時間での就業を行うことにつ いてのメッセージの発信を行っています。

頭取からのメッセージを盛り込んだポスターを全店配布し取組促進（常陽銀行）

平成20年度以降、毎週水曜日を「ノー残業デー」とし、午後６時までには退行する運 動を行ってきましたが、平成27年１月からはさらに「７アップ運動」を開始しました。 これは「ノー残業デー」以外の日において、午後７時までの退行を義務付ける運動です。 背景には平成26年６月に全行員を対象に実施した社員意識調査があります。その調査 結果によると、「長時間労働」が、女性が仕事を続ける上での大きな不安要素となってお り、定着率向上には長時間労働の抑制が重要であることが明らかになりました。午後７ 時までの退行を実現するため、急を要する内容以外は行員間の電話は原則として午後４ 時30分までとし、それ以降に連絡を取る場合はメールを活用するルールとしました。

また、「７アップ運動」の実施に先立ち、「７アップ運動推進」についての頭取メッセー ジを記載したポスターを全店に配布し、意識の向上を図りました。

「頭取ミッション」に生産性目標を盛り込み（山陰合同銀行）

2. System

そ の ２ ．改 善 推 進 の 体 制 づ く り

「改善推進の体制づくり」とは……

長時間労働の抑制や年次有給休暇の取得促進を図るための体制を構築する取組のことです。

〜 取 組 の ポ イ ン ト 〜

働き方・休み方を改善する運動や活動を持続させるために、また、新たに導入する制度や仕組みを効 果的に運用するために、行内の組織や体制を整備することも重要です。

特に「その１．方針・目標の明確化」で働き方・休み方の改善に関する方針が明確化された上で、実 際に改善推進を行う体制をつくることで、ビジョンを具現化する道筋をつけることが出来ます。

また、取組内容の検討についても、委員会、タスクフォースなどのメンバーで協議を実施して企画を 立てていく方式のほか、広く行員から意見を募るなど、行員参加型で取組を進めていく方法なども有効 です。

さらに活動が進むと、情報共有や計画づくりにとどまらず、有効に取組が行われたかどうかをチェッ クしたり、改善を促す役割も期待されます。体制としては、人事部内に設けるもの、労使共同で設ける もの、横断的な組織として設けるものなど様々なものが想定されます。多くの店舗に分かれて働く地方 銀行業では、全社的な取組の広がりを体制面でどのように担保していくかは大きな検討課題となります。

～改善推進の体制づくりに該当する取組～

○労使協働による取組体制の構築

そ の 2 ． 改 善 推 進 の 体 制 づ く り に 関 す る 取 組 例

業務効率化早帰り推進委員会の設置（千葉銀行）

業務効率化によって生産性を向上させ、早帰りを可能にするため、店舗単位での業務 効率化策の検討と提案、ICT活用による店舗事務の本部集中化などを実施しています。 顧客の取引情報の記録フォーマット等をゼロベースで見直し、不要な項目の削減や過去 の記録からのパターン化によるプルダウンメニューの設定を行う等、地道な業務効率化 を図っています。

業務効率化のアイデアは全店舗から提言を募る形式で行い、900件近くの提案があり、 うち500件以上の施策を展開中。第二期の提案募集を平成26年9月に行い、500件近い 提案が寄せられています。

労使協働による取組体制（山陰合同銀行）

労使協議による取組「ゆとり創造委員会」の機能を強化し、意識改革と実効性ある早 帰りのための取組の検討・企画を行うよう指導を行いました。同時に本部所属の全部門 横断のプロジェクトチームが組織され、時間外勤務の原因調査を開始しました。併せて、 店舗別の時間外勤務実績を人事考課に盛り込むことを明確化し、実効性を担保しました。 これらの取組の結果、時間外勤務時間については所期の目標を達成する等、概ね良好 な結果を得ることが出来ました。

多様性に根ざした推進体制（伊予銀行）

少子高齢化、人口減少が進展する中で、企業が優秀な人財を確保し、行員が活き活きと 働き、能力を最大限発揮できる環境を整えるためには、男女を問わず、価値観やライフイ ベントに応じて柔軟に働き方を選択できる仕組み作りが必要であると考えています。

そこで、当行では、平成26年８月に女性活躍推進室を設置し、同年10月には当該推進 室を事務局とした「女性活躍推進プロジェクトチーム」（PT）を立ち上げ、多様な価値 観に対応したより働きやすい職場づくりに向けて活動を開始しました。PTは、それぞれ の立場や価値観に応じた多様な意見集約を実現するために、年齢、性別、役職、既婚・ 未婚など様々な要素を踏まえて幅広く人選しており、まさに今現在、働き方改革に向け て議論を深めているところです。

2. System

そ の ３ ．改 善 促 進 の 制 度 化

「改善促進の制度化」とは……

柔軟な働き方を行ったり、労働時間の適正化を促したり、多様な休み方を行えたりする制

度を導入する取組のことです。

〜 取 組 の ポ イ ン ト 〜

銀行全体あるいは特定の部署・支店などにおいて、長時間労働が続くような状況、なかなか休みの取 りにくい状況が生じている場合はこれを改善する必要があります。各部署や支店がそれぞれの業務実態 に応じて現場レベルで創意工夫し、改善のための対応を行うことは大切ですが、良い取組であればある ほど、担当者の異動等によって環境が変化しても、改善に向けた取組を継続させていくための制度・仕 組みが必要となります。特に、定期的な異動が多い銀行業界においては、人の異動に関らず、取組を進 めていくための制度整備を行うことは非常に重要です。

また、制度化することは個別の支店での取組が全社的に認知され、位置づけられることになり、さら なるアイデアを呼び込む効果も期待されます。まず全社的に同一の条件で適用される制度や仕組みを構 築（目標を設定したり、あるべき姿を示す）しつつ、各現場の裁量で目標の実現方法を工夫していって もらうことも必要です。

実際の取組としては、特定の日に定時退社を促す、長時間労働の後にはしっかりと休養をとれるよう にする、朝は早めに出勤し、夜は早めに帰宅する「朝型」の働き方を促す、行員のニーズに合わせた多 様な休暇制度を用意するなど、実に多様です。それぞれの銀行の業務の内容や顧客の特性などに合った 制度を導入し、運用することが大切です。

～改善促進の制度化に該当する取組～

〈働き方に関するもの〉

○定時退行日の設定

○朝型勤務の奨励・深夜勤務抑制の厳格化 ○長時間労働者に関する申請・届出制度の設定

〈休み方に関するもの〉

そ の 3 ． 改 善 促 進 の 制 度 化 に 関 す る 取 組 例

〈働き方に関する事例〉

定時退行運動と実施状況の把握（横浜銀行）

「リフレッシュウェンズデー（毎週水曜日）」と「リフレッシュマンス（２月・８月の 第２・第３週）」を定時退行日（最終退行時刻は19時）として声掛けを行っています。 人財部では定時退行日に19時を超えて残業をした人数を店舗別に抽出しています。抽出 の結果、19時を超えて残業をしている人が多い店舗や同一人物が何回も19時を超えて いる店舗については、人財部内で情報共有し、臨店時等に活用しています。

朝型勤務の推奨と深夜勤務抑制の取組（七十七銀行）

朝型勤務は、平成26年度より実施した「ワークライフバランス推進運動」の一環で推奨 しています。午後８時以降の時間外勤務を原則として禁止し、やむを得ず時間外勤務が必 要な場合は、効率性を考慮し、始業時刻（午前８時45分）前の労働を推奨しています。

月間時間外勤務が30時間を超える場合の届出を徹底（常陽銀行）

平成26年度から、時間外勤務が月間30時間を超えることが見込まれる場合は、人事部 あて部店長経由で担当者名と事由の届出を義務付けることとしました。

なお、平成26年10月より、勤怠管理を紙ベースからPC管理に変更しました。これに より、時間外勤務時間が月間30時間を超えるとアラームを出す仕組みとするなど、行員 の時間外勤務の状況を管理者が管理しやすくなり、より適正な勤務時間管理が可能とな りました。

〈休み方に関する事例〉

各種休暇制度の実施（常陽銀行）

「連続休暇」は５営業日としています。このほか「プチバカンス」（３営業日）や「ク オーター休暇」（４半期に１日ずつ。年間に計４日）などの制度を設けています。

多様な休暇制度（千葉銀行）

連続休暇、スポット休暇やワーク・ライフ・バランス休暇などの制度休暇の他、満 35、45、55歳には健康管理休暇を、勤続15年、20年、満55歳時には１週間のリフレッ シュ休暇を設けて年次有給休暇の取得を促進しています。

その他、男性の育児休業を当たり前のこととして根付かせていくため「仕事も育児も!! すてきなパパ宣言」というシートを作成。配偶者の妊娠が分かった段階で、男性行員は このシートを作成、所属長に提出、以後本人の人事関連書類一式に綴じ込まれ、異動が あっても所属する職場に情報が引き継がれていきます。シートには、父親としての行動 計画と共に、各段階で利用可能な行内制度がリストアップされており、所属長の意識変 革を促す効果も見られました。

年次有給休暇の取得促進（七十七銀行）

平成26年度より実施した「ワークライフバランス推進運動」の一環で年次有給休暇の 取得促進を行っています。

連続休暇（土日を含め９日間）、短期休暇（連続して３日間以上）、年に２回（上半期 １日、下半期１日）の休暇の取得を促すため、従前は連続休暇のみ実施計画および実績 の報告を行うよう指示していましたが、平成26年度より、これらの休暇すべてについて、 実施計画を作成のうえ提出を義務付けるとともに、営業店や本部の部署単位で集約のう え、年度の終了時に取得実績を報告してもらうようにしました。

本人のコミットを必要とする休暇取得の制度（筑邦銀行）

年次有給休暇の一部として、５日間の連続休暇及びリフレッシュ休暇（２日）の休暇 制度があり、上期・下期にどちらを利用するかを本人が選び取得できる制度です。あら かじめ上期・下期にどちらの休暇を取得するかを本人が選択して休暇の計画を立て、計 画に則って休暇を取得します。

2. System

そ の ４ ．改 善 促 進 の ル ー ル 化

「改善促進のルール化」とは……

長時間労働の抑制や年次有給休暇の取得促進につながる人事管理・評価の仕組みを導入す

る取組のことです。

〜 取 組 の ポ イ ン ト 〜

「行員の働き方・休み方の実態」と「その銀行の人事管理の仕組みや人事評価制度」はきわめて密接 に関係しています。したがって、現状の人事管理の仕組みや人事評価制度を見直すことで行員の働き 方・休み方を大きく改善できる可能性があります。また、個々人の人事評価に結びつけない場合でも、 働き方・休み方の改善に対して組織的に対応し、成果を上げた場合には組織単位で表彰する、報奨金に よる評価を行うなど、各自、各部門の努力を評価に結び付けていくことは可能です。

支店間での働き方・休み方に関するマネジメントについての組織的な評価の仕組みを導入する等、各 支店のマネジメントの創意工夫を促すルール作りが必要とされています。

また、これらの支店間の差を優劣の問題として捉えるのではなく、互いにアイデアを共有し、切磋琢 磨する姿勢で管理・評価を行うことも重要です。

「残業」とは本来、上長の業務命令に基づく行動であることから、残業する当事者ではなく、その上 長を含む支店単位での取組を促すべきとの考えのもと、支店間で改善に向けた取組を競う、行員からの 改善策の提案を受け入れている銀行もあります。

～改善促進のルール化に該当する取組～

○取組・改善の成果に対する表彰の実施

そ の ４ ． 改 善 促 進 の ル ー ル 化 に 関 す る 取 組 例

リフレッシュ100（総労働時間短縮に向けた運動）（七十七銀行）

営業店ごとに時間外休日勤務時間数の前年同期実績に応じた削減率目標を設定のうえ、 全営業店がそれぞれの削減率目標達成に向けて行動する運動です。定時退行運動と併せ てその取組をポイント化し、運動期間中に表彰基準である100ポイント以上獲得するこ とを目指すものです。

「時間外勤務の削減率」を営業店業績考課の評価項目の一つに設定（常陽銀行）

平成26年10月から、「時間外勤務の削減率」を営業店業績考課の目標に設定すること としました。職位ごとに目標とする基準手当額を設定し、その達成状況を営業店ごとに まとめ、これを営業店の評価の一つとしています。

電話禁止時間ルールの設定（山陰合同銀行）

平成21年４月からTime Up８運動の成果をさらに進めていくため目標退行時間をさら に１時間前倒ししました。17時以降の本支店間の電話を原則禁止にする、最終退行時刻 が７時を超過した場合には本部に報告と「早帰り施策」の策定と報告が求められるよう になりました。

時間外休日勤務にかかる「行動基準」の見直し（七十七銀行）

従前より時間外休日勤務を行う場合の行動基準を定めていましたが、その内容を実効 性のあるものに見直しました。午後７時以降の時間外勤務の事前申請を廃止するととも に、時間外勤務終了時刻について「午後９時」としていたものを１時間早め、「午後８時」 としました。

３．Action

そ の ５ ．意 識 改 善

「意識改善」とは……

長時間労働や年次有給休暇について社員や管理職の意識を高める取組のことです。

〜 取 組 の ポ イ ン ト 〜

長時間労働や休みが取れない状況が常態化している場合、長時間労働を「当たり前の状態」と思って しまう職場風土が形成されている恐れがあります。あるいは、これまで改善に取り組んできた銀行であ れば、「これ以上は無理」という思い込みにとらわれてしまっている場合もあります。さらに、本来は 部下の労働時間や休み方も含めて職場のマネジメントにあたるべき管理職にマネジメントに関する認識 が不足しており、職場での長時間労働の発生に対する自身の関与などについての意識が低い可能性があ ります。このように、意識や認識に起因する課題は非常に多岐にわたります。

できるかぎり早く帰ること、きちんと休みを取ることが、当然のことであって、互いに仕事以外の時 間があること、仕事以外の生活を尊重しあう意識を醸成していくことが大切です。

そのための取組にはいくつかの方法が考えられます。定時退行に関して、行員個々の事情を見える化 し、相互に気づきを与える方法、規程や現状のデータをフィードバックする方法など、意識改善のきっ かけは日常業務の中に多く存在しています。

～意識改善に該当する取組～

○キャラクター等を作成・活用しての意識付け ○各自のプライベートを想起させる仕組みで意識改善 ○集合型研修による教育・知識付与による意識改善 ○ハンドブック、e-learning等の教材を用いた意識付け

そ の ５ ． 意 識 改 善 に 関 す る 取 組 例

「イクメン・イクママカエルみえる化キャンペーン」等の実施（千葉銀行）

手作りの三角柱に退行予定時間と退行理由を各自が記載し、机上に設置することによ り、周囲の認知を促進し、早帰りしやすい雰囲気の醸成につなげています。「仕組みを 「カエル」、仕事を「カエル」、意識を「カエル」」としてカエルのキャラクターを開発し、

ポスターの製作等、社内認知の向上のための工夫をしています。

階層別の働き方・休み方教育（筑邦銀行）

長時間労働の抑制（働き方）及び余暇の使い方等（休み方）について階層別研修にて 教育・意識醸成を行っています。

労働時間教育の再構築（ハンドブックの作成・e-learningの実施）（横浜銀行）

「労働時間（法律と社内規則）」と「労働時間の管理」で構成される『労働時間ハンド ブック』を作成し、新人研修や階層別研修で活用しています。風土として正しい労働時 間管理を根付かせるために、研修やe-learningを繰り返すことで労働時間に関する正しい 知識を習得することを意識しています。

「チャレンジ！マイナス30分運動」による意識づけ（北陸銀行）

メリハリのある働き方を進め、ワーク・ライフ・バランスを推進するという経営からの メッセージを発信して、平成25年下期から平成26年上期にわたり「ダッシュ！マイナス 15分運動」を実施しました。この取組は、各部店全員の月の労働時間の平均時間を従来比 で毎日15分削減することを目指す取組です。メリハリをつけて働くことの意識を高め、創 意工夫を促すことを目的としています。現在は、さらに進んで「チャレンジ！マイナス30 分運動」のスローガンを打ち出し、平成26年下期よりマイナス30分を目標とした運動を 開始しました。マイナス30分の目標は、行員一人一人が無駄がないかを考え意識を高めな いと達成できないものであり、現場レベルでの意識改革につながっています。

情報共有の仕組み（千葉銀行）

３．Action

そ の ６ ．情 報 提 供・相 談

「情報提供・相談」とは……

長時間労働や年次有給休暇にかかる情報提供や相談を行う取組のことです。

〜 取 組 の ポ イ ン ト 〜

行員は、自分がどのような働き方・休み方をしているのか、他の行員と比べて問題のある働き方をし ているのかなどを適切に把握できていない場合が多く、改善を図らねばならない状況にあったとしても 自覚するのは難しいものです。また、仮に改善を図りたいと思っても、気軽に相談できる仕組みや体制、 窓口などがないと行動に結びつけることは容易ではありません。働き方・休み方に関する社内の制度に ついても、会社側は十分に周知していると認識していても、行員から見たときに必ずしも伝わっていな い場合もあります。そこで、情報提供や相談の仕組みを設け、取り組むことが重要です。

地方銀行での業務は、各行員個々で完結するわけではなく、支店、部門等の組織単位で仕事を進めて いく必要があります。働き方・休み方もこれら組織の置かれた環境や文化の影響を受けるため、情報の 提供、現状のフィードバック等は、組織的な対応を促すという意味合いも含めて支店単位で行う等、働 き方・休み方の背景にある構造にあった情報伝達のあり方を工夫しましょう。

具体的な情報提供の方法については、ハンドブックやイントラネット、e-learningなどを使った周知 のほか、組織単位の労働時間、年次有給休暇取得状況（個人別のものを含む）をフィードバックするほ か、上長に対しても部下の状況を共有する仕組みを有する銀行もあります。

～情報提供・相談に該当する取組～

○労働時間や休暇取得状況を支店・労働者にフィードバック

○ハンドブック、e-learning等の教材を用いて労働時間管理に関する知見・情報を付与

そ の ６ ． 情 報 提 供 ・ 相 談 に 関 す る 取 組 例

休暇取得状況についての組合からの情報提供（筑邦銀行）

年次有給休暇の取得状況を組合報においても年1回、情報提供を行っており、行員へ の情報提供、年次有給休暇の取得についての意識の啓発が組合からも行われています。

帰社時間の実績還元・目標設定化（北海道銀行）

警備会社より入退出データを入手し、各店舗の日々の退行時間を毎月、人事部でチェッ クし、月平均の各店舗の退行時間実績を伝えています。

また、店舗の規模や役割によって目標退行時間を定めており、「当店舗の今月の退行時 間は平均○時○分」「一年前の同月の退行時間は平均○時○分」「同規模の店舗の平均退 行時間は○時○分」という３つの情報を毎月各店舗の支店長に伝えています。

労働時間教育の再構築（ハンドブックの作成・e-learningの実施）（横浜銀行）

３．Action

そ の ７ ．仕 事 の 進 め 方 改 善

「仕事の進め方改善」とは……

長時間労働の抑制や年次有給休暇の取得促進につながる業務改善を行う取組のことです。

〜 取 組 の ポ イ ン ト 〜

そもそも業務量に対して行員が少ない場合、一人ひとりの業務の負荷は大きく、長時間労働や休みが 取りづらい状況が生じる可能性が高まります。行員の人数を増やすか、業務の総量を減らせば問題は解 決しますが、人材の不足により十分な対策が打てない場合もあります。さらに、厳しさを増す競争環境 の中で、いたずらに人員を増加することは必要以上に人件費を増加させることになりかねません。適正 な人員配置で過重労働を発生させず、企業としての高水準の成果・成長を両立させるために、生産性の 高い仕事の進め方が必要とされています。

具体的には業務の無駄や無理を減らしたり、行員間の業務量の偏りを是正する取組が重要となります。 また、顧客を持ち、社内においても諸手続きの正確な履行が求められる行員は日々行内外とのコミュニ ケーションに追われています。集中して作業をする時間や創造的な仕事をする時間など、特定の業務に 集中できるような時間を確保することも仕事の進め方を改善する上で有効と考えられます。

その他、各支店において実施されていた事務処理の一部を本部に移管、集中処理することで全社的な 業務効率化を推進する、営業店において行われてきた書類作成に関して共通フォーマットの導入や記載 すべき情報の絞り込みを実施するなど、現場の仕事の進め方の改善まで、各層での改善取組が期待され ます。

～仕事の進め方改善に該当する取組～

○業務プロセスの棚卸 ○事務処理作業のムダ削減

そ の ７ ． 仕 事 の 進 め 方 改 善 に 関 す る 取 組 例

BPRの推進（百五銀行）

※ BPR とは「ビジネス・プロセス・リエンジニアリング」の略で、業務フローの最適化を志向して、業務のプロセスを分解、分析し、組織、職務、 業務フロー、管理機構、情報システム等の各領域で再構築を行うことを言います。

時間外勤務を減らすため、営業店の業務を減らす目的でBPR（ビジネスプロセス・リ エンジニアリング）を推進しています。

具体的には相続事務等の頻繁ではないですが負担の大きい事務については事務セン ター内に設置した「相続センター」で一元的に対応したり、日中、支店では電話応対で かなりの時間を取られることから、コールセンター内に「受電センター」を設置し、初 動の対応を一元化するなど、本部への集中化・効率化を図っています。

書式の見直しによる業務効率化（筑邦銀行）

渉外など、支店に戻ってからの煩雑な事務的作業によって労働時間が長くなりがちで したが、仕事の無駄をなくし、所定外労働時間の抑制を推進するため、可能な限り全店 舗共通で使用する業務書類（稟議書その他）の共通フォーマット化による、業務効率化 を行いました。

支店の状況に応じた効率化の検討と実施（八十二銀行）

支店独自の効果的な取組について、「好事例」として収集し、公表することにしました。 営業店の規模やマーケットのタイプにより、行える取組は異なるため、店舗分類ごとに 好事例を整理・公表しています。

具体的な内容としては、たとえば一定時刻を過ぎる残業の申請は直属の上長から支店 長に変更、早帰り日を水だけでなく金も対象とする、総労働時間の目標を店舗独自に定 める、所定労働時間内に会議時間を設定する、外訪活動の効率化を高める等の取組を紹 介しています。

業務改革タスクフォースによる業務改善（北陸銀行）

2014年12月より業務改革タスクフォースを立ち上げ、既存の業務内容や業務フロー、 組織構造、ルール等を見直し、再設計を行い、効率や生産性を向上させることを目指し ています。

４．Check

そ の ８ ．実 態 把 握・ 管 理

「実態把握・管理」とは……

労働時間や年次有給休暇の取得状況を定期的または常時チェックする取組のことです。

〜 取 組 の ポ イ ン ト 〜

働き方・休み方を改善するには、まず現状を客観的に把握する必要があります。また、何らかの取組 を始めたり、新制度を導入した場合には、一定期間の後、その効果を把握することが大切です。

また、行員が自分の働き方・休み方をどのように感じているのかを知ることは、課題を把握したり、 新たな取組を行う場合の基礎的な情報になるため、労働時間や年次有給休暇の取得状況などの定量的な 実態把握とともに、なぜそのような状況になるのか、その背景や原因に対する実態把握の姿勢を持つこ とも重要です。

具体的な取組としては、残業に関する申請を上司に対面で行わせることで、本当に必要な残業か否か、 当該労働者がどの程度の業務を抱えているか等をリアルタイムで把握できる、人事部門が直接ヒアリン グを行うなど、特別な仕組みは無くとも実態把握は可能です。

実態把握で得た情報は、更なる働き方・休み方改善の取組に活かすため、十分に分析し、関係各方面 に対して分析結果のフィードバックと対応策の検討を促すようにしましょう。

～仕事の進め方改善に該当する取組～

○労働時間等の臨店時の直接把握 ○人事部門からのヒアリング ○対面による残業申請

そ の ８ ． 実 態 把 握 ・ 管 理 に 関 す る 取 組 例

各支店の職務別の実態把握および原因と課題の共有（横浜銀行）

毎月の労働時間数を支店別・職務別に人財部でデータ化し、支店の臨店を担当する人 事担当者が臨店時にデータだけでは分からない実態を把握し、長時間労働の原因と課題 を支店長と共有します。課題を受けて、支店長が主体的に改善策を検討し策定するとと もに、人財部もサポートしていきます。

長時間労働の原因の早期把握（筑邦銀行）

営業店の退行時間が一定時刻を超えていた場合には、人事部担当者から翌日に理由を 聞くようにしており、長時間労働の原因を早期に把握し、長時間労働の抑制策の検討に 活用しています。

対面コミュニケーションによる所定時間外労働の申請・承認（横浜銀行）

時間外労働については、事前の申請と承認の明確化を徹底しています。時間外労働の 事前申請をシステム上で行うのではなく、専用の書面（時間外勤務申請・承認シート） を制定しました。

担当者は事前に時間外勤務の時間と業務内容を管理役職者に申告し、管理役職者は時 間外勤務の時間と業務内容の必要性を判断し、検印（承認）を行います。

管理役職者はこのシートを活用し、必要があれば部下に助言や指示を出します。シス テム申請ではなく書面としたことで管理役職者と部下に対話が生まれ、時間外管理とい う面だけでなく、部下にとっても業務内容の相談や進捗等の報告のきっかけとなり、相 互効果の高い制度となっています。

月間時間外勤務が30時間を超える場合の届出を徹底（常陽銀行）

平成26年度から、時間外勤務が月間30時間を超えることが見込まれる場合は、人事部 あて部店長経由で担当者名と事由の届出を義務付けることとしました。なお、平成26年 10月より、勤怠管理を紙ベースからPC管理に変更しました。

【事業概要】

千葉銀行は、千葉県を主要な営業基盤とする地方銀行として、昭和18年３月に誕生、現在は直接雇用 の社員数6,716名（平成26年10月末日現在）の規模となっています。内訳は正社員が4,333名、嘱託・ パートタイマー2,098名、60歳超の雇用延長者が285名となっています。

【労働時間制度について】

標準的な働き方の社員の所定労働時間は７時間40分。成田空港内の店舗や土日営業のあるコンサル ティング・プラザは、営業時間が一般的な営業店とは異なり、交代制等の特殊勤務が適用されています。

労働時間に関しては自己選択で時差出勤が可能となるセレクト勤務制度、半日単位の振替休日などの 制度を活用できるほか、本部配属の社員には企画型裁量労働制が適用されている場合もあります。

人事管理コースは勤務地や業務に限定のないＧコース（総合職）、転居を伴う転勤がなく、業務の一 部に制限があるＣコース（特定総合職）からなります。

【経営上あるいは労務管理上の特徴と取組の経緯】

千葉銀行は全国の銀行で初めて女性支店長を誕生させるなど、我が国の金融機関のなかでも早くから 女性の活用に取り組んできました。事実、女性社員の活躍も目立ち、IR資料においてもその旨が記載さ れています。銀行業のおかれた市場環境は厳しさを増し、生き残りには人材育成が決定的に重要である との認識のもと、これまでもワーク・ライフ・バランスやポジティブ・アクション、ダイバーシティの 推進に努めてきました。

また、頭取自身が夫婦共働きの経験者であり、女性の活躍のみならず、働き方の改善を強く志向して いるという背景もあります。こうした経営トップの姿勢は、現場の取組を後押しする効果を持っていま す。頭取の取組方針もあり、これまでの取組を一層深化させる意味で「ダイバーシティ推進部」が創設 され、部門、世代横断のダイバーシティ推進委員会の取組も開始されたところです。

【主な取組】

「業務効率化早帰り推進委員会の設置」

業務効率化によって生産性を向上させ、早帰りを 可能にするため、店舗単位での業務効率化策の検討 と提案、ICT活用による店舗事務の本部集中化など を実施しています。顧客の取引情報の記録フォー マット等をゼロベースで見直し、不要な項目の削減 や過去の記録からのパターン化によるプルダウンメ ニューの設定を行う等、地道な業務効率化を図って います。

業務効率化のアイデアは全店舗から提言を募る形 式で行い、900件近くの提案があり、うち500件以 上の施策を展開中。第二期の提案募集を平成26年９

企業事例１

「「イクメン・イクママカエルみえる化キャンペーン」等の実施」

手作りの三角柱に退行予定時間と退行理由を各自が記載し、机上に設置することにより、周囲の認知 を促進し、早帰りしやすい雰囲気の醸成につなげています。「仕組みを「カエル」、仕事を「カエル」、 意識を「カエル」」としてカエルのキャラクターを開発し、ポスターの製作等、社内認知の向上のため の工夫をしています。

また、実効性を担保するため、各職場での労働時間の短縮は組織評価の指標として組み入れています。

「情報共有の仕組み」

グッドプラクティスの共有にも力を入れており、平成26年の上期から効率の高い店舗に対する表彰を 開始しています。早帰りが出来ている店舗は人事管理等、管理職のマネジメントスキルが高い傾向にあ るため、業績面でも高いパフォーマンスを示す例が多々あります。

その他、早帰りを実践している店舗の取組を社内報や社内ビデオニュースなどで紹介し、取組の広が りを促しています。また、キャンペーンでは支店の上位単位であるブロックの単位で業務効率化に関す る目標を設定、互いに競い合うことも行っています。また、ブロック幹事店に支店間の業務負荷調整機 能を持たせ、幹事店決裁で支店間の人的資源の融通を行うことが可能です。

「多様な休暇制度」

連続休暇、スポット休暇やワーク・ライフ・バランス休暇 などの制度休暇の他、満35、45、55歳には健康管理休暇を、 勤続15年、20年、満55歳時には１週間のリフレッシュ休暇 を設けて年次有給休暇の取得を促進しています。

その他、男性の育児休業を当たり前のこととして根付かせ ていくため「仕事も育児も!!すてきなパパ宣言」というシー トを作成。配偶者の妊娠が分かった段階で、男性行員はこの シートを作成、所属長に提出、以後本人の人事関連書類一式 に綴じ込まれ、異動があっても所属する職場に情報が引き継 がれていきます。シートには、父親としての行動計画と共に、 各段階で利用可能な行内制度がリストアップされており、所 属長の意識変革を促す効果も見られました。

【取組の評価および効果】

取組の効果は、明確に現れてきています。

○所定外労働時間：平成25年度19.3時間／月⇒平成26年度15.8時間／月（直近単月比） ○労働時間60時間／週を超過する水準の行員は０％

○年次有給休暇取得率：平成19年度59%⇒平成25年度66％

○特に20～30歳代の男性に限ると平成21年度57.3％⇒平成23年度69.1％

企業事例２

「生産性の向上」と「ワークライフバランスの推進」を目的に

メリハリのある働き方を推進（七十七銀行）

【主な取組】

創業は明治11年、従業員は2,873人、パートタイマーは1,089人（平成26年９月末現在）、宮城県を 地盤とする地方銀行です。店舗数は、本支店を合わせて141か店（出張所含む）です。平成25年度より コース別人事制度を導入しており、転居を伴う転勤のある「フリーコース」と転居を伴う転勤のない「エ リアコース」の２コースとなっています。

【労働時間制度について】

就業時間は、「平常日」が実働７時間15分、週初（毎月第２月曜日の週初は除く）および月末の「特 定日」は実働８時間となっています。本部の企画部門には「企画業務型裁量労働制」を導入しており、 監督職以上の者に本人の同意の上で適用しています。

□週労働時間60時間以上の雇用者の割合※：0.8％（平成26年度上半期の実績） □年次有給休暇取得率： 48.4％（平成25年度の実績、過去５年間の平均は50.8％）

※ 「１ヶ月あたりの法定外残業時間が80時間を超える社員の割合」を「週労働時間60時間以上の雇 用者の割合」と見なした。

【経営上・労務管理上の特徴】

宮城県、特に仙台市内に多くの店舗があり、着実に預金や預り資産、貸出金の残高を伸ばしてきてい ます。一方、近年は仙台市内への他行店舗の進出が目立ってきており、競争は激化しています。そのよ うな状況を踏まえ、より一層の「融資・コンサルティング力の強化」を図る観点から人材育成に注力し ており、高度なコンサルティング力・提案力の習得に向けて研修の充実に努めています。平日に行う集 合研修のほか、休日にはほぼ毎週、希望する行員向けに、顧客折衝能力・コーチングスキル向上、ファ イナンシャルプランナー取得支援などの多様なセミナーを開催しています。また、顧客への提案、融資 関連の業務に行員が注力できるよう、以前より営業店業務プロセス改善に向けた取組を進めており、本 部集中処理事務の拡大やパートタイマーの有効活用などを進めています。

【取組のきっかけ】

生産性の向上の観点から、時間外休日勤務削減への取組は以前より行っておりましたが、震災以降、 時間外休日勤務は増加基調にありました。そこで、生産性をより一層向上させるとともに、行員一人ひ とりが、仕事に対する「やりがい」や「充実感」を持てるよう家族・地域社会とかかわる時間や自己啓 発のための時間を確保するなど、仕事と家庭生活の調和を図っていく観点から、従前の総労働時間短縮 に向けた運動を全面的に見直し、平成26年度より「ワークライフバランス推進運動」を実施しました。

【主な取組】

「時間外休日勤務にかかる『行動基準』の見直し」

「定時退行運動」

従来、毎週水曜日を定時退行日としていまし たが、平成26年度より、毎月、原則として毎週 水曜日と任意の１日（各営業店にて任意に設定） の月５日間以上の定時退行を行うこととし、メ リハリのある働き方を推進しています。また、 その実効性を高めるため、毎月、計画書を人事 部に提出するとともに、その実績も報告するこ ととしました。

「総労働時間短縮に向けた運動（リフレッシュ 100）」

営業店ごとに時間外休日勤務時間数の前年同期 実績に応じた削減率目標を設定のうえ、全営業店 がそれぞれの削減率目標達成に向けて行動する運 動です。定時退行運動と併せてその取組をポイン ト化し、運動期間中に表彰基準である100ポイン ト以上獲得することを目指すものです。

「年次有給休暇の取得促進」

平成26年度より実施した「ワークライフバラ

ンス推進運動」の一環で年次有給休暇の取得促進を行っています。連続休暇（土日を含め９日間）、短 期休暇（連続して３日間以上）、年に２回（上半期１日、下半期１日）の休暇の取得を促すため、従前 は連続休暇のみ実施計画および実績の報告を行うよう指示していましたが、平成26年度より、これらの 休暇すべてについて、実施計画を作成のうえ提出を義務付けるとともに、営業店や本部の部署単位で集 約のうえ、年度の終了時に取得実績を報告してもらうようにしました。

「半日休暇制度」

年次有給休暇を「半日単位」で取得できるようにしています。子供の行事参加や通院などを理由とし て利用頻度は高く、月100人程度に利用されています。

「朝型勤務の推奨と深夜勤務抑制の取組」

朝型勤務は、平成26年度より実施した「ワークライフバランス推進運動」の一環で推奨しています。 午後８時以降の時間外勤務を原則として禁止し、やむを得ず時間外勤務が必要な場合は、効率性を考慮 し、始業時刻（午前８時45分）前の労働を推奨しています。

「男性行員の育児休業取得促進」

性別にかかわらず育児等による家庭参画意識を醸成していく観点から、平成26年度より男性行員の育 児休業取得を必須としており、平成26年９月末時点で35名（100％）が取得しています。副次的な効 果として、生産性に対する意識の向上とともに職場コミュニケーションの活性化が図られております。

【取組の評価および効果】

「ワークライフバランス推進運動」等の各種取組により、組織全体として生産性の向上に資する時間 管理の意識は高まってきており、結果として労働時間短縮に成果が出てきています。

（人事課経由）

4　月 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 5　月 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 6　月 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 7　月 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 8　月 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 9　月 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日

注2．実績については、時間外非対象者および企画業務型裁量労働制適用者を含む最終退行者が就業時間終了後30分以内であった日を 　　 報告すること。

計　　　画 実　　　績

印 部課店ｺｰﾄﾞ

報告期限：毎月第3営業日まで 部課店名

注1．毎月第3営業日までに、当月の「定時退行日」の計画および前月の「定時退行日」の実績を記載のうえ人事部長宛報告すること。 定時退行日数 部課店長名

１．集計項目とポイント付与基準について

Ａ．部店毎の月間一人平均時間外休日勤務時間数（下半期平均）

Ｂ．「ワークライフバランス推進運動」の「定時退行運動」における「定時退行日」の実績

Ｃ．時間外休日勤務時間数の前年同期実績に応じたベースポイント 〔ポイント付与基準〕 前年同期実績にもとづきベースポイントを付与

平成25年度下半期の時間外実績が 15時間以内 ：50ポイント

〃 20時間以内 ：30ポイント

〃 25時間以内 ：10ポイント

※ ベースポイントを付与する営業店は別紙２のとおり

〔ポイント付与基準〕 下半期の最終実績にもとづき付与（上限50ポイント） ①平成25年度下半期の時間外実績にもとづき設定した 「各部店毎の対前年同期

比削減率目標」（別紙２）の達成 ：50ポイント

②最終実績が15時間以内 ：50ポイント

③最終実績が20時間以内 ：30ポイント

〔ポイント付与基準〕 「『定時退行日』計画・実績報告書」の「定時退行日」の実績 にもとづき付与（月間上限15ポイント）

企業事例３

【事業概要】

1941年、松江銀行と米子銀行が合併して山陰合同銀行が誕生。以来、島根、鳥取両県を基盤に近県 にも営業エリアを拡大しつつ成長。現在は約2,000名の行員とパートタイマー・準職員700名の規模と なっています。

【労働時間制度について】

行員の勤務時間は８：40～17：15です。土日祝日は原則として休業日にあたり、ローンセンター４ 店舗のみが土日稼動します。フレックスタイム制度、裁量労働制は導入せず、夜間帯勤務もありません。 業務の都合や行員各自の状況に応じて時差出勤・時差勤務を用いて、柔軟な働き方を実現するよう工夫 しています。

人事コースは大きくは総合職とエリア職に分かれ、それぞれ約1,250名、750名となっています。

【経営上あるいは労務管理上の特徴と取組の経緯】

山陰合同銀行は複数県にまたがる広域地方銀行であるため、総合職は転居を伴う転勤及び単身赴任が 多く見られます。

その一方で「子供にとって一番大切な時期に、従業員がしっかりと子育てができるように」との思い から、平成18年４月に育児休業期間を３歳までに延長したことを契機に「働きやすい職場」への改革に 意欲を持ったこと、地域に貢献する金融機関として働きやすく、生産性の高い職場のモデルを示す必要 が自覚されていたこと、社会的な機運が醸成されつつあったことなど、複数の要因がまとまって取組の きっかけとなりました。

【取組の内容】

「Time Up８運動」

経営トップからのメッセージを受け、平成20年４月から最終退行時刻を午後８時とする運動を開始 しました。本部及び全店舗に対して午後８時退行原則を通知するとともに、従前から設置されていた労 使協議による取組「ゆとり創造委員会」の機能を強化し、意識改革と実効性ある早帰りのための取組の 検討・企画を行うよう指導を行いました。同時に本部所属の全部門横断のプロジェクトチームが組織さ れ、時間外勤務の原因調査を開始しました。併せて、店舗別の時間外勤務実績を人事考課に盛り込むこ とを明確化し、実効性を担保しました。

これらの取組の結果、時間外勤務時間については所期の目標を達成する等、概ね良好な結果を得るこ とが出来ました。

「Time Up７運動」

平成21年４月からTime Up８運動の成果をさらに進めていくため目標退行時間をさらに１時間前倒 ししました。午後５時以降の本支店間の電話を原則禁止にする、最終退行時刻が午後７時を超過した場 合には本部への報告と「早帰り施策」の策定・報告が求められるようになりました。

一段と進んだ目標に対応していくため、現場から本部への業務効率化に関する改善要望事項アンケー

策を施策として企画・展開していく体制をとりました。

「生産性向上運動（定時退行運動）」

平成22年４月からは原則として定時に退行（時間外 勤務は５時間／月に留める）するために生産性向上運動 を実施しています。この運動の背景には法人融資業務と ビジネスマッチング業務の拡大による法人業務の生産性 向上を図るという経営上の目標があり、こうした業務で の成果を上げるために顧客接点を増加させていきたいと いうビジネス上の目的もありました。

頭取から各支店長に対して手渡される「頭取ミッショ ン」の中に生産性向上運動に関する事項が盛り込まれ、 各支店長は労務管理・生産性向上に関する取組を報告す ることとしました。報告された取組は全店に公開され、 情報共有が図られるとともに、現場からの更なる知恵だ し、改善の契機を提供しました。

各行員に行動変革を求めるフェーズと位置づけ、各店 から寄せられた頭取ミッション報告を集約、具体的な取 組の内容と取組によって得られた（期待される）成果を 併せて全店にフィードバックし、各店での行動変容を促 しました。

こうした取組の結果、融資管理・融資事務に時間を要 していることが判明。手続きにかかわる様式類の簡素 化・統廃合や事務担当者の役割見直しなどを実施しまし た。

時間外勤務の状況は支店長のマネジメント評価項目と して反映することとし、ビデオモニタリング、PCのア クセスログ検証によって就労記録の虚偽記載等が起こら ないよう配慮しています。

また、時間外勤務削減につながる提案をEメールで随 時受け付け、目標の押し付けではなく業務効率化の具体 策の実現を図る仕組みとしています。

【取組の評価および効果】

　取組は行内に根付いており、数値上も成果が明確になっています。

○時間外勤務：平成19年度23時間16分⇒平成25年度17時間53分（ピークは平成22年度の14時間07分） ○年次有給休暇取得率：平成19年度48.3％⇒平成25年度53.7％

　その他、女性の定着が進み、銀行全体では勤続年数も延伸。採用面でのPR効果も現れています。

実際に午後７時以降に時間外労働を行った者が報告する。

ただし、部店内で同一理由かつ同一業務のために、複数の行員が時間外労働を行った場合は、 時間外報告書（複数行員用）にて申請する。

　月　　　　　　　日

（２）午後７時以降に時間外が発生した理由 ※日中の業務の中で、どういった業務に時間を要したために 午後７時以降の時間外労働が発生したかを記載する。 ３．時間外発生理由

１．時間外発生日

（保存期間所管部にて６ヶ月） （１）午後７時以降に行った業務

２．時間外終了時刻 　時　　　　　　　分

人事080-a(21.6制） 　　人事部人事グループ 行

時間外報告書

（午後７時以降の時間外労働を行った場合に報告する）

店　　番 部 店 名 行員番号 氏　　名

平成　　年　　月　　日

人事部人事グループIDに送信（期限：2月10日（水））

頭取ﾐｯｼｮﾝ報告書　NO.1　取組み内容

【担当業務コード】

１：法人営業 ・同一セル内の改行は、“Alt+Enter” でできます。

２：融資・外為 ・列の挿入、削除は禁止します。（幅の変更は可）

・行が不足する場合は、下欄に適宜追加する。

結果（期待でも可） 　　　　　期待の場合はその旨明示すること

取組内容

部 店 名 部店長名

担当業務